Thorsten Dirks hat den derzeit wohl spannendsten Job im Lufthansa-Konzern. Er soll in rasender Geschwindigkeit die neue Sparte Eurowings aufbauen. Als früherer Telefónica-Chef soll er bei der Digitalisierung helfen.

Süddeutsche Zeitung: Herr Dirks, sind Sie eigentlich jemand, der schnell lernt?

Thorsten Dirks: Ich denke schon, aber im vergangenen Jahr wäre mir auch keine andere Wahl geblieben. Meine Luftverkehrs-Lernkurve ging schon in den ersten Monaten steil nach oben. Nach der Insolvenz der Air Berlin musste alles noch etwas schneller gehen.

SZ: Aber die gerne zitierten 100 Tage der Eingewöhnung hatten Sie doch.

Dirks: Naja, die ersten 100 Tage waren am 10. August 2017 abgelaufen. Am 15. August hat Air Berlin Insolvenz angemeldet. Das waren fünf Tage bis zur größten Insolvenz des europäischen Luftverkehrs.

SZ: Lufthansa hat Sie ja geholt, um die Digitalisierung voranzutreiben. Es ist dann aber dank Air Berlin und den Folgen genau umgekehrt gekommen. Sie mussten erst einmal ganz traditionelle Aufgabe übernehmen, um die Air-Berlin-Lücke zu füllen. 

Dirks: In erster Linie bin ich zur Lufthansa Group gekommen, um den europäischen Ausbau der Eurowings voranzutreiben. Aber Sie haben recht: Es kam enorm viel zusammen im Vorjahr, das macht die Aufgabe bei Eurowings sehr spannend und herausfordernd. Das hier ist mein drittes berufliches Leben. Nach zwölf Jahren bei der Luftwaffe und fast 25 Jahren in der Telekommunikation habe ich im Vorjahr ganz bewusst entschieden, noch einmal etwas anderes machen.

SZ: Was hat Sie denn in ihrer neuen beruflichen Welt besonders überrascht? 

Dirks: Ich habe noch nie eine Industrie erlebt, die so emotional ist wie die der Airlines. Und ich habe auch noch nie eine Branche erlebt, in der Gewerkschaften einen so starken Einfluss haben. Irgendwann habe ich aufgehört mitzuzählen, wie viele Tarifverträge wir in einem Jahr neu verhandelt haben.

SZ: Sie sind in eine sehr konservative Branche gewechselt, die sich mit Veränderungen daher schwertut. Warum?

Dirks: Mir ist vor allem aufgefallen, dass die Telekommunikation in einigen Bereichen weiter ist – etwa wie sie mit Kunden kommuniziert, welche Systeme und Prozesse dahinterstecken. Wenn Sie heute in einem Telefonicá-Callcenter anrufen, weiß die Agentin schon bevor das Gespräch beginnt, wer da gerade anruft. Sie hat die gesamte Kontakthistorie des Kunden vor sich und ist möglicherweise bereits vorbereitet, welche Frage gleich kommen könnte. Airlines haben bei dieser Form von Kundenkommunikation Nachholbedarf. Hier wird noch aus Produktionssicht gedacht – häufig kommt erst das Flugzeug, dann der Kunde.

SZ: Und wie weit ist Eurowings?

Dirks: Wir sind auf dem richtigen Weg. Eine Flugbuchung war früher der Ankerpunkt für jede Reiseplanung. Heute planen Kunden ihre Reise zunehmend auf der Basis eines geplanten Erlebnisses. Sie buchen Madrid in der Regel ja nicht wegen eines Fluges, sondern wegen eines Sportevents oder einer Kunstausstellung, die dort stattfindet. Wenn sie mir das auf Basis ihrer Daten erlauben, müssten wir eigentlich vor ihnen wissen, dass sie in sechs Wochen nach Madrid fliegen wollen. Weil wir wissen, dass sie Kunstliebhaber sind und es in Madrid bald eine sehr interessante Ausstellung gibt. Auf diese Weise könnten wir Kunden ein für sie passendes Reisepaket zusammenstellen – mit Flug, Hotel, Mietwagen und anderen Elementen, die sie gern aus einer Hand organisiert hätten.

SZ: Das können Sie dann besser als Google?

Dirks: Unser Anspruch ist es, Reisen konsequent zu vereinfachen und uns zu einem guten digitalen Reisebegleiter zu entwickeln. Wenn wir es nicht tun, dann garantiere ich Ihnen, dass andere das übernehmen werden, womöglich auch Google.

SZ: Aber so weit sind Sie noch nicht. 

Dirks: Nein, natürlich nicht. Aber ich muss doch erklären können, welches Ziel wir verfolgen, wo Eurowings in drei oder fünf Jahren stehen soll. Und ich muss erklären, was ich heute dafür tun muss, um dieses Ziel auch erreichen zu können. Wir haben den Mut Eurowings konsequent zu verändern – weg vom klassischen Airline-Modell, hin zu einer wachsenden digitalen Plattform mit angeschlossenen Flugbetrieben.

SZ: Sagen Sie mir dann auch, welches Restaurant in Madrid gut ist?

Dirks: Wir beginnen jetzt nicht, Restaurant-Tester einzustellen, aber über Partner wären derlei Empfehlungen möglich, absolut. Die Frage ist am Ende, wer Ihnen die gesamte Reisekette bestmöglich organisiert. Wir müssen den Anspruch haben, diesen Service aus einer Hand selbst anzubieten.

SZ: Sie sind bei Lufthansa in ein Unternehmen gekommen, das immer geglaubt hat, am besten zu wissen, wie die Dinge laufen, und sich ungern von einem Neuen reinreden lassen wollte.

Dirks: Das mag hier und da vorkommen, ist aber kein prägendes Element der Lufthansa. Und ganz ehrlich, selbst wenn es so wäre, ist Lufthansa damit ja nicht schlecht gefahren in der Vergangenheit. Auf Europas Luftverkehr kommen aber große Veränderungen zu, und wir reagieren darauf mit einer neuen Dynamik. Für Eurowings gilt diese Angst vor neuen Impulsen, die Sie ansprechen, nicht. Wir haben im Sommer 2017 einen Strategie-Campus ins Leben gerufen, völlig eigenständig, abseits der Verwaltung und mit hierarchieübergreifenden, internationalen Teams. Dabei haben wir ein mutiges Zukunftsprogramm für die zentralen Themenfelder Strategie, Kunde, Kosten und Unternehmenskultur entworfen. Nach sechs Wochen Campus hatten wir alle wichtigen Entscheidungen.

SZ: Die Lufthansa hat die Eigenheit, Töchtern nicht viel Freiraum zuzugestehen. Germanwings hat als Billiganbieter angefangen und wurde immer mehr Lufthansa.

Dirks: Damit ist es längst vorbei. Das wurde ja bereits Anfang 2016 mit dem neuen Markenauftritt der Eurowings geändert.

SZ: Aber es ist nicht klar, was Eurowings eigentlich will. Sie will günstiger als Lufthansa sein, aber bietet eine Business Class an. Neuerdings gehört Brussels Airlines dazu, die eigentlich nicht reinpasst. Man hat den Eindruck, bei Eurowings wird alles reingekippt, was zur klassischen Lufthansa gerade nicht passt. Und Sie müssen es irgendwie hinbekommen.

Dirks: (lacht) Danke für Ihr Mitleid, aber ich finde diese Konsolidierungsaufgabe sehr spannend. Keine Airline in Europa wächst zurzeit schneller als Eurowings. Und für diesen Wachstumskurs gibt es eine klare, übergeordnete Strategie.

SZ: Und die wäre?

Dirks: Die meisten großen Airlines haben nur einen Hub, die Lufthansa Group hat mit Frankfurt, München, Wien und Zürich gleich vier. Dieses ‚Multi-Hubbing‘ macht uns sehr flexibel in unseren Entscheidungen. Wir können dort wachsen, wo die Rahmenbedingungen stimmen. Die Verlagerung von fünf A380 von Frankfurt nach München zeigt das. Dem Kunden aus Hamburg ist es egal, ob er in Frankfurt oder in München auf die Langstrecke umsteigt. Klar getrennt vom Geschäft der Netzwerk-Airlines Lufthansa, Swiss und Austrian ist die Eurowings. Sie ist eine zunehmend starke und schnell wachsende zweite Säule der Lufthansa Group.

SZ: Und was macht Eurowings? 

Dirks: Wir konzentrieren uns auf Direktflüge und damit auf ein Segment, das weltweit am stärksten wächst. Ich kann prima damit leben, dass wir gerne als Billigplattform beschrieben werden. Der eigentliche Unterschied ist aber nicht billig oder teuer, sondern das andere Geschäftsmodell: Wir fliegen mit Eurowings von A nach B, während die Hub-Verkehre von A über B nach C führen. Natürlich kaufen wir gemeinsam mit Lufthansa Flugzeuge und Treibstoff ein. Und wir stimmen uns bei Nachbarschaftsverkehren ab, damit Austrian und Eurowings nicht beide um 08.10 Uhr von Stuttgart nach Wien fliegen. Ansonsten aber entwickeln wir Eurowings strikt getrennt.

SZ: Sie machen derzeit etwas für eine Low-Fare-Airline sehr Ungewöhnliches und führen eine Business Class ein. Ist das nicht sehr riskant?

Dirks: Da muss ich Ihnen erst einmal widersprechen. Eurowings ist nicht Low-Fare. Wir wollen so kostengünstig wie möglich sein, aber unterm Strich das beste Preis-Leistungsverhältnis und damit ansprechenden Service bieten. Da passt der Stempel Low-Fare eigentlich nicht, während unsere neu entwickelte „BIZclass" sehr gut zu uns passt. Wir bieten sie ja auch gezielt nur auf einigen ausgewählten Langstreckenflügen an. Wenn an einem starken Wirtschaftsstandort wie Düsseldorf eine hohe Nachfrage nach etwas mehr Komfort da ist, weshalb sollten wir diese Nachfrage auf Flügen nach New York, Miami oder Fort Myers nicht bedienen?

SZ: Seit Air Berlin pleite ist, versucht Eurowings, möglichst viel vom Kuchen abzubekommen. Man fragt sich zwischendurch, ob man es nicht übertrieben hat angesichts der Probleme im Alltagsgeschäft.

Dirks: Ganz bestimmt nicht. Wir standen vor der einmaligen Chance, mit Eurowings schnell zu wachsen und die Marke deutlich stärker zu positionieren. Diese Chance haben wir konsequent genutzt. Bei diesem Prozess konnte aber kein Beteiligter alle Schritte vorhersehen. Und er würde heute sicher nie mehr so ablaufen, wie er abgelaufen ist. Im Rückblick würden wir heute sicher einiges anders machen.

SZ: Waren nicht die Kapazitätsziele einfach zu hoch? Sie mussten viele Flugzeuge anderer Anbieter anmieten, viele Ihrer eigenen Maschinen mussten umgerüstet werden, es hat Sie alles viel Geld gekostet.

Dirks: Es war klar, dass es nach dem Aus der Air Berlin eine Ausnahmesituation geben würde. Nie zuvor in Europa ist eine so große Fluglinie aus dem Markt gegangen. Wir haben von Leasinggebern 77 Flugzeuge gekauft oder geleast und bei Eurowings innerhalb weniger Monate mehr als 2000 neue Mitarbeiter eingestellt. Es gab Rekrutierungszelte, da sind Kollegen auf der einen Seite mit ihren Unterlagen reingegangen und auf der anderen Seite mit einem unterschriebenen Arbeitsvertrag herausgekommen. Wochenlang gab es nicht mal genügend Stoff für neue Eurowings-Uniformen im Markt. Zum Teil haben wir 200 Kabinenmitarbeiter pro Woche geschult. Jetzt können Sie sagen, dass wir uns zu viel vorgenommen haben. Aber was hätten wir sonst machen sollen? Start- und Landezeiten an strategisch wichtigen Flughäfen sind ein knappes Gut: die galt es zu sichern, bevor die Wettbewerber zuschlagen. Dafür brauche ich Flugzeuge und Personal.

SZ: Eurowings hat im ersten Quartal mehr als 200 Millionen Euro Verlust gemacht. 

Dirks: Eurowings hat im Vorjahr klar bewiesen, dass wir in der Lage sind, profitabel zu fliegen. Profitabilität ist das A und O nachhaltigen Wirtschaftens, insofern bereitet mir diese Übergangsphase fast schon körperliche Schmerzen. Wir haben aber gesagt, dass wir in dieser Ausnahmephase schnelles Wachstum vor Profitabilität stellen.

SZ: Aus Italien wird immer wieder vom angeblichen Interesse der Lufthansa an Alitalia berichtet.

Dirks: Vielleicht müssen wir das noch deutlicher betonen als bisher: Alitalia ist in der aktuellen Struktur kein Thema für uns.

SZ: Und Norwegian? IAG hat einen Anteil gekauft und Norwegian-Chef Björn Kjos sagt, es gibt noch andere Interessenten.

Dirks: Der europäische Luftverkehr steht erst am Beginn einer überfälligen Konsolidierung, da wird noch mehr kommen. Wir haben bei Eurowings schnell und stark zugelegt und benötigen jetzt erst einmal Zeit, unsere Flugbetriebe zu integrieren und zu harmonisieren.

SZ: Einfach blödes Timing?

Dirks: In einem Jahr werden wir genauso viele Möglichkeiten haben, da bin ich mir ziemlich sicher. Ich werde nichts ausschließen, aber noch mal: Im Moment stehen keine weiteren Zukäufe auf unserer Liste.

SZ: Fliegen Sie eigentlich gerne als Passagier?

Dirks:Ja, immer noch. Fliegen fasziniert mich, nicht umsonst war ich zwölf Jahre bei der Luftwaffe. Aber wissen Sie, was lustig ist? Seit ich für Lufthansa und Eurowings arbeite, fliege ich weniger als früher.